Gestão de empreendimento
CVO numa incorporadora: quem cuida do rumo para a empresa crescer sem decidir devagar
De cada 100 empresas com empregados nascidas no Brasil em 2017, só 37 seguiam ativas cinco anos depois (37,3%).
De cada 100 empresas com empregados nascidas no Brasil em 2017, só 37 seguiam ativas cinco anos depois (37,3%).
5O dado é do estudo Demografia das Empresas 2022, do IBGE, divulgado em dezembro de 2024 e resumido pela Agência Brasil. Na construção, foram 26 em cada 100 (26,2%), a menor taxa entre os setores do estudo. O setor inclui a incorporação de imóveis ao lado de obras e serviços de todo tipo, e o número não isola as incorporadoras. Diz que durar não é o padrão, menos ainda na construção.
E quem dura costuma crescer. Na União Europeia, as empresas que chegaram aos cinco anos empregavam em 2024 72% mais gente do que em 2019 (Eurostat). Crescer traz mais gente entre a pergunta e a resposta.
A cadeira de CVO, sigla em inglês de chief visionary officer, nasce desse problema. Este texto defende uma tese sobre ela, marcada como tal, e diz onde as pesquisas param. Citações estrangeiras vão em tradução livre.
Na tese que a IncorpBuilding defende aqui, o CVO responde por três coisas que o dia a dia não cobre: que o negócio se perpetue, que se reinvente antes de precisar e que não perca velocidade de decisão ao crescer. Pensa o negócio fora da agenda do CEO.
A terceira é a menos óbvia. A empresa que decidia numa conversa entre dois sócios passa a decidir em reunião, depois em comitê, depois no ciclo do mês seguinte. Ninguém escolheu ficar lento; a lentidão veio com o tamanho.
Daí o ângulo deste texto: a velocidade que dura, decidir rápido hoje e com o triplo de obras. A régua fica na ponta: na obra que espera uma definição para concretar, na equipe que precisa saber o que vem depois, no comprador que recebeu uma data.
O CVO não é um CEO de longo prazo, nem conselheiro que opina sem responder pela escolha, nem revisor de todas as decisões. Entra no dia a dia por uma porta só, a exceção de rumo.
Nenhuma pesquisa lida para este texto mede a cadeira de CVO pelo nome. Os papéis vizinhos, porém, seguem uma regra repetida de país em país.
O código de governança da Suécia diz que o principal executivo "é responsável pela gestão do dia a dia" e que cabe ao conselho fixar "os objetivos gerais e a estratégia" (Swedish Code). Noruega (NUES, 2025) e Finlândia (Finnish Code, 2026) dizem o mesmo. A Bélgica faz da divisão um princípio: conselho e gestão executiva devem "permanecer dentro de suas respectivas competências" (Belgian Code, 2020).
No Reino Unido, o conselho estabelece "o propósito, os valores e a estratégia" (UK Code, 2024). Na Alemanha, diretoria e conselho de supervisão devem zelar pela continuidade da empresa (Kodex, 2022). Em Hong Kong, a bolsa fala em "sucesso de longo prazo" (HKEX, 2026). Todos aparecem entre os 13 primeiros do Índice de Desenvolvimento Humano da ONU (PNUD, 2025). Os códigos valem para companhias abertas; para a incorporadora fechada, servem como padrão de divisão de papéis, não como obrigação.
A lei brasileira não cria a figura do CVO. Fala do administrador, que deve agir com "o cuidado e a diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração de seus próprios negócios" (Código Civil, art. 1.011). Nas sociedades anônimas, pede também lealdade e atenção à "função social da empresa" (Lei 6.404/1976, arts. 154 e 155). O título não acrescenta nem tira dever.
A tese deste texto: na incorporadora fechada, a cadeira de CVO reproduz a separação dos códigos, com alguém de nome e mandato para o rumo, separado de quem executa.
Rumo é escolher o que a empresa será e o que não fará: em que cidades atuar, que produto perseguir, quanto risco aceitar, como construir. Execução é fazer acontecer, e já tem dono. O CEO conduz a empresa e responde pelo conjunto; o CFO, pelo dinheiro; o COO, pelas obras; o coordenador geral, pelo quadro de prazo e risco de todas elas. O CEO pode ser também sócio e responder por obras; nada disso muda com a cadeira de CVO.
A construtora do grupo, a C&S Engenharia, escreve do outro lado do balcão, o de quem executa as obras que o rumo define.
A exceção de rumo é a decisão do dia a dia que muda o caminho da empresa, e não só o prazo da semana. Trocar o fornecedor de esquadrias é execução. Reduzir o acabamento prometido no memorial para salvar a margem de uma obra é rumo: mexe na promessa ao comprador e no que o nome da empresa passa a significar.
O critério não é o horizonte. O cronograma de uma obra de quatro anos é execução; aceitar numa tarde um terreno fora da praça escolhida, porque o preço parece bom, é rumo. Guardar essa fronteira é o trabalho do CVO.
| Decisão (exemplos) | Natureza | Quem decide | Por quê |
|---|---|---|---|
| Entrar numa cidade nova | Rumo | CVO, com os números do CEO e do CFO | Define onde a empresa compete por anos |
| Adotar um sistema construtivo novo em todas as obras | Rumo | CVO, com o COO | Muda custo, prazo e equipe do portfólio inteiro |
| Reduzir o acabamento prometido para salvar a margem de uma obra | Exceção de rumo | Sobe ao CVO, com a proposta pronta | Altera a promessa ao comprador |
| Lançar a segunda fase de um empreendimento já aprovado | Execução | CEO | Cabe no rumo decidido |
| Remanejar equipe entre duas obras | Execução | COO | Muda a semana, não o caminho |
A exceção sobe com a proposta pronta, nunca como pergunta aberta: quem executa leva a solução que recomenda e o custo das alternativas. O código sueco desenha algo parecido para as companhias abertas: assuntos "de natureza incomum ou de importância excepcional" ficam fora da gestão do dia a dia. O principal executivo os prepara e os apresenta ao conselho (Swedish Code). E a lista de exceções fica escrita, curta e conhecida na obra. Lista longa vira revisão de tudo.
Na Austrália, a comissão de produtividade do governo concluiu em 2025 que, entre aprovações e licenças, o prazo de um grande empreendimento residencial "pode se estender por dez anos ou mais". E "muitas vezes só uma pequena parte é tempo de construção". São aprovações do poder público, não decisões da empresa. O efeito, porém, chega ao canteiro: como a construção é muito sequencial, atrasos criam "falhas em cascata", que elevam os custos (Productivity Commission).
Mesmo no tempo de obra, o que mais trava é a coordenação. Na Irlanda, um estudo acompanhou duas obras com o Last Planner, método em que cada equipe promete o que fará na semana e mede quanto cumpriu. O cumprimento por empreiteira ficou entre 72% e 92%, e a principal razão das falhas foi programação e coordenação, à frente da falta de pessoal (Power & Taylor, 2019). Amostra pequena, mas o recado aponta para o mesmo lado: faltou mais sequência resolvida do que braço.
A consultoria americana Bain diz ter encontrado, em dez anos de pesquisa com mais de 1.000 empresas, correlação clara entre a eficácia das decisões e o desempenho. O sintoma, na descrição da consultoria: "do alto comando à linha de frente, as pessoas se sentem presas no melaço" (Bain & Company). É correlação, não causa. No Reino Unido, o relatório Egan, de 1998, abria com a "liderança comprometida" a lista dos cinco motores de mudança da construção (Rethinking Construction). Em Singapura, a autoridade do setor pedia em 2022 construir "de forma mais inteligente" (BCA).
Nenhuma pesquisa lida mede diretamente a ligação entre rumo claro no topo e decisão rápida na obra. A ligação é a tese da IncorpBuilding neste texto, e o mecanismo é simples: com o critério escrito, a maior parte das dúvidas se resolve na ponta, e só a exceção sobe.
Desde a Lei 13.786/2018, a lei das incorporações aceita a entrega até 180 dias depois da data prevista, sem multa, se a tolerância estiver no contrato "de forma clara e destacada" (art. 43-A). Passada a folga, o comprador em dia que fica com o imóvel recebe 1% do que pagou por mês de atraso, proporcional aos dias (§ 2º).
A folga é um colchão contra o imprevisto. Decisão lenta não é imprevisto, mas consome o colchão do mesmo jeito, e o comprador não vê a diferença. Ele julga o que recebeu.
No Reino Unido, uma pesquisa nacional divulgada pela federação dos construtores de moradias ouve os compradores oito semanas depois de receberem as chaves. Na edição de 2026, 93% recomendariam a construtora a um amigo, 90% aprovaram a qualidade do imóvel e 88%, o serviço depois da mudança (HBF). Outro mercado e pesquisa de associação, mas o que o setor escolhe medir é o que chega à ponta.
O exemplo é hipotético: premissas escolhidas para mostrar a aritmética, sem pesquisa por trás e sem empresa real. Só a regra do atraso vem de fonte, o art. 43-A.
Um edifício tem valor geral de vendas (VGV, o total que a incorporadora espera vender) de R$ 90 milhões. Quatro decisões de exceção travam o caminho crítico, a sequência de serviços que, se atrasa, atrasa a entrega inteira. Na cadeia lenta, cada uma leva três semanas; com rumo claro e proposta pronta, uma.
| Item (EXEMPLO) | Valor | Como se chega |
|---|---|---|
| VGV do empreendimento (premissa) | R$ 90.000.000 | Hipótese |
| Capital em risco durante o atraso, já descontado o que foi recebido (premissa) | R$ 40.000.000 | Hipótese |
| Custo de capital da incorporadora (premissa) | 1,2% ao mês | Hipótese; mês de 30 dias |
| Custo de manter o canteiro com a frente parada (premissa) | R$ 60.000 por semana | Administração, vigilância, equipamentos locados |
| Decisões que travam o caminho crítico (premissa) | 4 | Hipótese |
| Espera por decisão: cadeia lenta / rumo claro (premissas) | 3 semanas / 1 semana | Hipótese |
| Atraso no caminho crítico | 8 semanas (56 dias) | 4 × (3 − 1) |
| Custo do canteiro parado | R$ 480.000 | 8 × R$ 60.000 |
| Custo do capital | R$ 896.000 | R$ 40.000.000 × 1,2% × (56 ÷ 30) |
| Custo direto do atraso | R$ 1.376.000 | R$ 480.000 + R$ 896.000; 1,53% do VGV |
| Custo por decisão lenta | R$ 344.000 | R$ 1.376.000 ÷ 4 |
| Parte consumida da tolerância de 180 dias | 31% | 56 ÷ 180 |
| Se a obra passar da tolerância (premissa: compradores já pagaram 60% do VGV) | R$ 540.000 por mês | 1% × R$ 54.000.000 (art. 43-A, § 2º) |
Cada decisão lenta custa R$ 344 mil, e as oito semanas consomem quase um terço da folga legal antes de qualquer chuva.
O controle está na própria conta: sem decisão travando o caminho crítico, o atraso é zero, e a cadeira de rumo nada ganha ali. Com custo de capital de 2,4% ao mês, o dobro, o total sobe a R$ 2.272.000, 2,52% do VGV.
Os pesquisadores americanos Charles O'Reilly e Michael Tushman partem de uma constatação incômoda: uma corrente de estudos indica que "a maior parte das organizações é largamente inerte e acaba fracassando" (O'Reilly & Tushman, 2008). A saída que propõem chama-se ambidestria: fazer bem o que já se faz e, ao mesmo tempo, testar o que vem depois.
As duas tarefas puxam para lados opostos. Uma premia "eficiência, controle e melhoria incremental"; a outra pede "flexibilidade, autonomia e experimentação" (O'Reilly & Tushman, 2013). Numa incorporadora, a primeira são as obras em curso; a segunda, a nova praça, o novo produto, o novo método. Na forma que os autores descrevem, as duas frentes ficam separadas, mas ligadas "por uma intenção estratégica comum".
Na tese deste texto, guardar essa intenção é o trabalho central do CVO. Cabe a ele garantir que a frente nova exista, que não roube a equipe da obra que paga as contas e que, quando der certo, entre no rumo de todos.
Um estudo de Menz e Scheef, disponível no arquivo aberto da Universidade de Genebra, na Suíça, examinou cinco anos de empresas do índice S&P 500. A presença de um diretor de estratégia na cúpula se associou a diversificação, aquisições e interdependência entre papéis do topo (Menz & Scheef, 2014). A cadeira de rumo aparece quando o negócio fica complexo.
O código do IBGC, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, pede ao conselho tempo para a sucessão do principal executivo, "para mitigar riscos, garantir a continuidade da gestão e preservar o valor da organização" (IBGC, 2023, item 3.11). A Dinamarca recomenda um plano de sucessão da diretoria em vigor (Danish Recommendations). Na Suíça, a Universidade de St. Gallen e o UBS estimam que mais de 100 mil empresas familiares mudem de geração até 2030 (HSG, 2026).
Um estudo publicado em 2006 na American Economic Review comparou trocas de principal executivo. Quando o novo era parente do anterior, do fundador ou de um grande acionista, a empresa rendeu menos do que as que promoveram alguém sem esse vínculo. A diferença apareceu na rentabilidade operacional e no valor de mercado (Pérez-González, 2006). Com dados da Dinamarca, outro estudo mediu o efeito de passar o comando a um familiar: nessas trocas, a rentabilidade operacional sobre os ativos cai pelo menos quatro pontos percentuais. A perda é maior em setores de crescimento rápido e em empresas maiores (Bennedsen et al., 2007).
A tese dá método à sucessão sem afastar o herdeiro: critério escrito, candidatos preparados, transição com data. A decisão é dos sócios ou do conselho; ao CVO cabe que ela não chegue de surpresa, nem como herança automática.
A evidência contra tem peso. Noam Wasserman, da Harvard Business School, estudou 6.130 empresas iniciantes americanas. Cada grau adicional de controle do fundador, dominando o conselho ou ocupando o posto de principal executivo, reduziu o valor da empresa, em média, de 23,0% a 58,1%, conforme a medida e o método (Wasserman, 2014). Não são incorporadoras, mas o alerta vale: a cadeira de visão pode virar o lugar onde o fundador segue mandando em tudo, com outro nome.
Wasserman já registrara que a parcela de fundadores que ficam no comando até o fim "é extremamente baixa" (HBS Working Knowledge, 2005). Em St. Gallen, o pesquisador Zellweger nomeia a dificuldade: "algumas pessoas não conseguem largar a obra de uma vida" (HSG, 2026).
O estudo de Menz e Scheef traz outro aviso: ter um diretor de estratégia na cúpula "não afeta significativamente o desempenho financeiro" (Menz & Scheef, 2014). O cargo, sozinho, não entrega nada. E a fronteira não se sustenta sozinha: o código sueco permite ao conselho decidir "assuntos que fazem parte da gestão do dia a dia" (Swedish Code). Até o modelo Visionary/Integrator, que separa um líder de visão de um integrador do dia a dia, é prescrição de consultoria, sem estudo empírico na página que o apresenta (EOS Worldwide).
| Sinal de gargalo | O que a evidência mostra | Correção |
|---|---|---|
| O CVO aprova decisões que não mudam o rumo | O código sueco permite ao conselho decidir assuntos do dia a dia; a fronteira depende de desenho (Suécia) | Lista curta e escrita das exceções de rumo |
| O fundador vira CVO para continuar mandando na obra | Mais controle do fundador, menos valor (EUA); dificuldade de largar a operação (Suíça) | Mandato com data de revisão pelos sócios |
| A cadeira existe, mas nada muda na ponta | O cargo de estratégia, sozinho, não altera significativamente o desempenho financeiro (S&P 500, estudo disponível em arquivo suíço) | Medir a espera das exceções antes e depois |
| CVO e CEO discordam diante da equipe | Sem consenso da cúpula, renovar e executar se desencontram (EUA) | Rumo decidido, registrado e defendido pelos dois |
Primeira situação: a decisão ainda é rápida. Uma obra por vez, poucos níveis entre a pergunta e a resposta, nenhuma frente parada à espera de definição. Sem exceção travando o caminho crítico, não há o que ganhar, e a cadeira criaria a camada que existe para evitar.
Segunda: a cadeira serviria para o fundador não largar a execução. Se o CVO seguir aprovando compra, medição e reprogramação de obra, muda o título e fica o gargalo.
Terceira: já existe conselho de administração atuante, que decide e revisa a estratégia a partir das propostas da diretoria, como pede o código belga (item 2.5). Uma cadeira ao lado criaria duas vozes de rumo, salvo se o conselho lhe delegar o preparo do rumo, com mandato claro.
O critério para decidir é contável: listar as decisões dos últimos doze meses que pararam uma frente crítica, anotar quantas semanas cada uma esperou e separar as que mudavam o rumo das que só mudavam a semana. Poucas e rápidas: a cadeira pode esperar. Muitas: o custo já existe, na ordem de grandeza da conta acima.
Não. O que separa as cadeiras é a natureza da decisão, não o horizonte. O CEO conduz a execução, inclusive a de longo prazo que cabe no rumo escolhido, como o cronograma de uma obra de quatro anos. O CVO decide o que muda o caminho (praça, produto, risco, método), cuida de que a sucessão tenha método e só entra no dia a dia por exceção de rumo.
Em geral, não. Quando o conselho fixa e revisa a estratégia, como recomendam os códigos de governança de vários países, o rumo já tem dono, e uma cadeira ao lado criaria duas vozes. O CVO faz sentido na incorporadora fechada sem conselho atuante, ou quando o conselho lhe delega o preparo do rumo.
Não. O Código Civil (art. 1.011) e a Lei 6.404/1976 (arts. 153 a 155) tratam do administrador e de seus deveres de diligência e lealdade. A cadeira de CVO é desenho interno. Quem a ocupa responde como administrador se estiver designado no contrato social ou no estatuto; o título, sozinho, não muda a responsabilidade.
Não, e é melhor dizer isso. Nenhum estudo lido mede a cadeira pelo nome. Um estudo sobre diretores de estratégia em empresas do S&P 500 concluiu que a presença do cargo, por si, não altera significativamente o desempenho financeiro. A tese se apoia em papéis vizinhos: governança, sucessão, ambidestria e qualidade de decisão.
Pode, e muitas vezes é quem conhece melhor o rumo. A condição é largar a execução de fato. Um estudo de Harvard com 6.130 empresas iniciantes associou cada grau adicional de controle do fundador a perda de valor de 23,0% a 58,1%. Mandato escrito, com data de revisão pelos sócios, ajuda a manter a fronteira.
Por IncorpBuilding
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