Gestión de emprendimientos
El CVO en una promotora: quién cuida el rumbo para que la empresa crezca sin decidir despacio
De cada 100 empresas con empleados nacidas en Brasil en 2017, solo 37 seguían activas cinco años después (37,3%).
De cada 100 empresas con empleados nacidas en Brasil en 2017, solo 37 seguían activas cinco años después (37,3%).
5El dato es del estudio Demografía de las Empresas 2022, del IBGE (el instituto oficial de estadística de Brasil), divulgado en diciembre de 2024 y resumido por la Agência Brasil. En la construcción, fueron 26 de cada 100 (26,2%), la tasa más baja entre los sectores del estudio. El sector incluye la promoción inmobiliaria junto a obras y servicios de todo tipo, y la cifra no aísla a las promotoras. Dice que durar no es la norma, y menos aún en la construcción.
Y quien dura suele crecer. En la Unión Europea, las empresas que llegaron a los cinco años empleaban en 2024 un 72% más de personas que en 2019 (Eurostat). Crecer pone más gente entre la pregunta y la respuesta.
El cargo de CVO, sigla del inglés chief visionary officer, nace de ese problema. Este texto defiende una tesis sobre él, señalada como tal, y dice dónde se detienen las investigaciones. Las citas de textos en otro idioma, incluido el portugués, van en traducción libre.
En la tesis que IncorpBuilding defiende aquí, el CVO responde por tres cosas que el día a día no cubre: que el negocio se perpetúe, que se reinvente antes de necesitarlo y que no pierda velocidad de decisión al crecer. Piensa el negocio fuera de la agenda del CEO.
La tercera es la menos obvia. La empresa que decidía en una conversación entre dos socios pasa a decidir en una reunión, luego en un comité, luego en el ciclo del mes siguiente. Nadie eligió volverse lento; la lentitud llegó con el tamaño.
De ahí el enfoque de este texto: la velocidad que perdura, decidir rápido hoy y con el triple de obras. La vara de medir está en primera línea: en la obra que espera una decisión para hormigonar, en el equipo que necesita saber qué viene después, en el comprador que recibió una fecha.
El CVO no es un CEO de largo plazo, ni un consejero que opina sin responder por la elección, ni un revisor de todas las decisiones. Entra en el día a día por una sola puerta, la excepción de rumbo.
Ninguna investigación leída para este texto mide el cargo de CVO por su nombre. Las funciones vecinas, sin embargo, siguen una regla repetida de país en país.
El código de gobernanza de Suecia dice que el principal ejecutivo "es responsable de la gestión del día a día" y que corresponde al consejo fijar "los objetivos generales y la estrategia" (Swedish Code). Noruega (NUES, 2025) y Finlandia (Finnish Code, 2026) dicen lo mismo. Bélgica hace de la división un principio: consejo y dirección ejecutiva deben "permanecer dentro de sus respectivas competencias" (Belgian Code, 2020).
En el Reino Unido, el consejo establece "el propósito, los valores y la estrategia" (UK Code, 2024). En Alemania, el consejo de dirección y el consejo de supervisión deben velar por la continuidad de la empresa (Kodex, 2022). En Hong Kong, la bolsa habla de "éxito a largo plazo" (HKEX, 2026). Todos figuran entre los 13 primeros del Índice de Desarrollo Humano de la ONU (PNUD, 2025). Los códigos rigen para las compañías abiertas (que cotizan en bolsa); para la promotora cerrada, sirven como patrón de división de funciones, no como obligación.
La ley brasileña no crea la figura del CVO. Habla del administrador, que debe actuar con "el cuidado y la diligencia que todo hombre activo y probo suele emplear en la administración de sus propios negocios" (Código Civil brasileño, art. 1.011). En las sociedades anónimas, exige además lealtad y atención a la "función social de la empresa" (Ley 6.404/1976 de sociedades anónimas, arts. 154 y 155). El título no agrega ni quita deberes.
La tesis de este texto: en la promotora cerrada, el cargo de CVO reproduce la separación de los códigos, con alguien con nombre y mandato para el rumbo, separado de quien ejecuta.
Rumbo es elegir lo que la empresa será y lo que no hará: en qué ciudades actuar, qué producto perseguir, cuánto riesgo aceptar, cómo construir. Ejecución es hacerlo realidad, y ya tiene dueño. El CEO conduce la empresa y responde por el conjunto; el CFO, por el dinero; el COO, por las obras; el coordinador general, por el cuadro de plazo y riesgo de todas ellas. El CEO puede ser también socio y responder por obras; nada de eso cambia con el cargo de CVO.
La constructora del grupo, C&S Engenharia, escribe del otro lado del mostrador, el de quien ejecuta las obras que el rumbo define.
La excepción de rumbo es la decisión del día a día que cambia el camino de la empresa, y no solo el plazo de la semana. Cambiar el proveedor de carpintería de aluminio es ejecución. Reducir el acabado prometido en la memoria descriptiva para salvar el margen de una obra es rumbo: toca la promesa al comprador y lo que el nombre de la empresa pasa a significar.
El criterio no es el horizonte. El cronograma de una obra de cuatro años es ejecución; aceptar en una tarde un terreno fuera del mercado elegido, porque el precio parece bueno, es rumbo. Custodiar esa frontera es el trabajo del CVO.
| Decisión (ejemplos) | Naturaleza | Quién decide | Por qué |
|---|---|---|---|
| Entrar en una ciudad nueva | Rumbo | CVO, con los números del CEO y del CFO | Define dónde compite la empresa durante años |
| Adoptar un sistema constructivo nuevo en todas las obras | Rumbo | CVO, con el COO | Cambia costo, plazo y equipo de todo el portafolio |
| Reducir el acabado prometido para salvar el margen de una obra | Excepción de rumbo | Sube al CVO, con la propuesta lista | Altera la promesa al comprador |
| Lanzar la segunda fase de una promoción ya aprobada | Ejecución | CEO | Cabe en el rumbo decidido |
| Reasignar equipo entre dos obras | Ejecución | COO | Cambia la semana, no el camino |
La excepción sube con la propuesta lista, nunca como pregunta abierta: quien ejecuta lleva la solución que recomienda y el costo de las alternativas. El código sueco dibuja algo parecido para las compañías cotizadas: los asuntos "de naturaleza inusual o de importancia excepcional" quedan fuera de la gestión del día a día. El principal ejecutivo los prepara y los presenta al consejo (Swedish Code). Y la lista de excepciones queda escrita, corta y conocida en la obra. Una lista larga se vuelve revisión de todo.
En Australia, la comisión de productividad del gobierno concluyó en 2025 que, entre aprobaciones y licencias, el plazo de una gran promoción residencial "puede extenderse por diez años o más". Y "muchas veces solo una pequeña parte es tiempo de construcción". Son aprobaciones del poder público, no decisiones de la empresa. El efecto, sin embargo, llega a la obra: como la construcción es muy secuencial, los retrasos crean "fallos en cascada", que elevan los costos (Productivity Commission).
Incluso en el tiempo de obra, lo que más frena es la coordinación. En Irlanda, un estudio acompañó dos obras con el Last Planner, método en que cada equipo promete lo que hará en la semana y mide cuánto cumplió. El cumplimiento por contratista quedó entre 72% y 92%, y la principal razón de las fallas fue programación y coordinación, por delante de la falta de personal (Power & Taylor, 2019). Muestra pequeña, pero el mensaje apunta en la misma dirección: faltó más secuencia resuelta que mano de obra.
La consultora estadounidense Bain dice haber encontrado, en diez años de investigación con más de 1.000 empresas, una correlación clara entre la eficacia de las decisiones y el desempeño. El síntoma, en la descripción de la consultora: "de la alta dirección a la primera línea, la gente siente que está atrapada en melaza" (Bain & Company). Es correlación, no causa. En el Reino Unido, el informe Egan, de 1998, abría con el "liderazgo comprometido" la lista de los cinco motores de cambio de la construcción (Rethinking Construction). En Singapur, la autoridad del sector pedía en 2022 construir "de forma más inteligente" (BCA).
Ninguna investigación leída mide directamente el vínculo entre rumbo claro en la cúpula y decisión rápida en la obra. El vínculo es la tesis de IncorpBuilding en este texto, y el mecanismo es simple: con el criterio escrito, la mayor parte de las dudas se resuelve en primera línea, y solo la excepción sube.
Desde la Ley 13.786/2018, la ley de las promociones inmobiliarias acepta la entrega hasta 180 días después de la fecha prevista, sin multa, si la tolerancia consta en el contrato "de forma clara y destacada" (art. 43-A). Pasada la holgura, el comprador al día que se queda con el inmueble recibe el 1% de lo que pagó por mes de retraso, proporcional a los días (§ 2).
La holgura es un colchón contra lo imprevisto. La decisión lenta no es un imprevisto, pero consume el colchón de la misma manera, y el comprador no ve la diferencia. Él juzga lo que recibió.
\nEn el Reino Unido, una encuesta nacional divulgada por la federación de constructores de viviendas consulta a los compradores ocho semanas después de recibir las llaves. En la edición de 2026, el 93% recomendaría a la constructora a un amigo, el 90% aprobó la calidad del inmueble y el 88%, el servicio posterior a la mudanza (HBF). Otro mercado y encuesta de una asociación, pero lo que el sector elige medir es lo que llega al final de la cadena.
El ejemplo es hipotético: premisas elegidas para mostrar la aritmética, sin investigación detrás y sin empresa real. Solo la regla del retraso viene de una fuente, el art. 43-A.
Un edificio tiene un valor general de ventas (VGV, el total que la promotora espera vender) de R$ 90 millones (R$ significa reales brasileños). Cuatro decisiones de excepción bloquean el camino crítico, la secuencia de servicios que, si se atrasa, atrasa toda la entrega. En la cadena lenta, cada una lleva tres semanas; con rumbo claro y propuesta lista, una.
| Ítem (EJEMPLO) | Valor | Cómo se llega |
|---|---|---|
| VGV de la promoción (premisa) | R$ 90.000.000 | Hipótesis |
| Capital en riesgo durante el retraso, ya descontado lo recibido (premisa) | R$ 40.000.000 | Hipótesis |
| Costo de capital de la promotora (premisa) | 1,2% al mes | Hipótesis; mes de 30 días |
| Costo de mantener la obra con el frente detenido (premisa) | R$ 60.000 por semana | Administración, vigilancia, equipos alquilados |
| Decisiones que bloquean el camino crítico (premisa) | 4 | Hipótesis |
| Espera por decisión: cadena lenta / rumbo claro (premisas) | 3 semanas / 1 semana | Hipótesis |
| Retraso en el camino crítico | 8 semanas (56 días) | 4 × (3 − 1) |
| Costo de la obra detenida | R$ 480.000 | 8 × R$ 60.000 |
| Costo del capital | R$ 896.000 | R$ 40.000.000 × 1,2% × (56 ÷ 30) |
| Costo directo del retraso | R$ 1.376.000 | R$ 480.000 + R$ 896.000; 1,53% del VGV |
| Costo por decisión lenta | R$ 344.000 | R$ 1.376.000 ÷ 4 |
| Parte consumida de la tolerancia de 180 días | 31% | 56 ÷ 180 |
| Si la obra pasa de la tolerancia (premisa: los compradores ya pagaron el 60% del VGV) | R$ 540.000 por mes | 1% × R$ 54.000.000 (art. 43-A, § 2) |
Cada decisión lenta cuesta R$ 344 mil, y las ocho semanas consumen casi un tercio de la holgura legal antes de cualquier lluvia.
El control está en la propia cuenta: sin decisión que bloquee el camino crítico, el retraso es cero, y el cargo de rumbo no gana nada ahí. Con un costo de capital de 2,4% al mes, el doble, el total sube a R$ 2.272.000, el 2,52% del VGV.
Los investigadores estadounidenses Charles O'Reilly y Michael Tushman parten de una constatación incómoda: una corriente de estudios indica que "la mayor parte de las organizaciones es en gran medida inerte y acaba fracasando" (O'Reilly & Tushman, 2008). La salida que proponen se llama ambidestreza: hacer bien lo que ya se hace y, al mismo tiempo, probar lo que viene después.
Las dos tareas tiran hacia lados opuestos. Una premia "eficiencia, control y mejora incremental"; la otra pide "flexibilidad, autonomía y experimentación" (O'Reilly & Tushman, 2013). En una promotora, la primera son las obras en curso; la segunda, el nuevo mercado, el nuevo producto, el nuevo método. En la forma que describen los autores, los dos frentes quedan separados, pero unidos "por una intención estratégica común".
En la tesis de este texto, custodiar esa intención es el trabajo central del CVO. Le corresponde garantizar que el frente nuevo exista, que no le quite el equipo a la obra que paga las cuentas y que, cuando funcione, entre en el rumbo de todos.
\nUn estudio de Menz y Scheef, disponible en el archivo abierto de la Universidad de Ginebra, en Suiza, examinó cinco años de empresas del índice S&P 500. La presencia de un director de estrategia en la cúpula se asoció con diversificación, adquisiciones e interdependencia entre funciones de la cúpula (Menz & Scheef, 2014). El cargo de rumbo aparece cuando el negocio se vuelve complejo.
El código del IBGC, el Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa, pide al consejo tiempo para la sucesión del principal ejecutivo. El motivo: "mitigar riesgos, garantizar la continuidad de la gestión y preservar el valor de la organización" (IBGC, 2023, ítem 3.11). Dinamarca recomienda tener en vigor un plan de sucesión de la dirección (Danish Recommendations). En Suiza, la Universidad de St. Gallen y el UBS estiman que más de 100 mil empresas familiares cambiarán de generación hasta 2030 (HSG, 2026).
Un estudio publicado en 2006 en la American Economic Review comparó cambios de principal ejecutivo. Cuando el nuevo era pariente del anterior, del fundador o de un gran accionista, la empresa rindió menos que las que promovieron a alguien sin ese vínculo. La diferencia apareció en la rentabilidad operativa y en el valor de mercado (Pérez-González, 2006). Con datos de Dinamarca, otro estudio midió el efecto de pasar el mando a un familiar: en esos cambios, la rentabilidad operativa sobre los activos cae al menos cuatro puntos porcentuales. La pérdida es mayor en sectores de crecimiento rápido y en empresas más grandes (Bennedsen et al., 2007).
La tesis da método a la sucesión sin apartar al heredero: criterio escrito, candidatos preparados, transición con fecha. La decisión es de los socios o del consejo; al CVO le corresponde que no llegue de sorpresa, ni como herencia automática.
La evidencia en contra tiene peso. Noam Wasserman, de la Harvard Business School, estudió 6.130 empresas emergentes estadounidenses. Cada grado adicional de control del fundador, dominando el consejo u ocupando el puesto de principal ejecutivo, redujo el valor de la empresa, en promedio, entre 23,0% y 58,1%, según la medida y el método (Wasserman, 2014). No son promotoras, pero la alerta vale: el cargo de visión puede convertirse en el lugar donde el fundador sigue mandando en todo, con otro nombre.
Wasserman ya había registrado que la proporción de fundadores que permanecen al mando hasta el final "es extremadamente baja" (HBS Working Knowledge, 2005). En St. Gallen, el investigador Zellweger nombra la dificultad: "algunas personas no pueden soltar la obra de su vida" (HSG, 2026).
El estudio de Menz y Scheef trae otra advertencia: tener un director de estrategia en la cúpula "no afecta significativamente el desempeño financiero" (Menz & Scheef, 2014). El cargo, por sí solo, no entrega nada. Y la frontera no se sostiene sola: el código sueco permite al consejo decidir "asuntos que forman parte de la gestión del día a día" (Swedish Code). Incluso el modelo Visionary/Integrator, que separa a un líder de visión de un integrador del día a día, es una prescripción de consultoría, sin estudio empírico en la página que lo presenta (EOS Worldwide).
| Señal de cuello de botella | Lo que muestra la evidencia | Corrección |
|---|---|---|
| El CVO aprueba decisiones que no cambian el rumbo | El código sueco permite al consejo decidir asuntos del día a día; la frontera depende del diseño (Suecia) | Lista corta y escrita de las excepciones de rumbo |
| El fundador se vuelve CVO para seguir mandando en la obra | Más control del fundador, menos valor (EE. UU.); dificultad para soltar la operación (Suiza) | Mandato con fecha de revisión por los socios |
| El cargo existe, pero nada cambia en primera línea | El cargo de estrategia, por sí solo, no altera significativamente el desempeño financiero (S&P 500, estudio disponible en archivo suizo) | Medir la espera de las excepciones antes y después |
| CVO y CEO discrepan frente al equipo | Sin consenso de la cúpula, renovar y ejecutar se desencuentran (EE. UU.) | Rumbo decidido, registrado y defendido por los dos |
Primera situación: la decisión todavía es rápida. Una obra a la vez, pocos niveles entre la pregunta y la respuesta, ningún frente detenido a la espera de una decisión. Sin excepción que bloquee el camino crítico, no hay nada que ganar, y el cargo crearía la capa que existe para evitar.
Segunda: el cargo serviría para que el fundador no suelte la ejecución. Si el CVO sigue aprobando compras, mediciones y reprogramaciones de obra, cambia el título y queda el cuello de botella.
Tercera: ya existe un consejo de administración activo, que decide y revisa la estrategia a partir de las propuestas de la dirección, como pide el código belga (ítem 2.5). Un cargo al lado crearía dos voces de rumbo, salvo que el consejo le delegue la preparación del rumbo, con mandato claro.
El criterio para decidir es contable: listar las decisiones de los últimos doce meses que detuvieron un frente crítico, anotar cuántas semanas esperó cada una y separar las que cambiaban el rumbo de las que solo cambiaban la semana. Pocas y rápidas: el cargo puede esperar. Muchas: el costo ya existe, en el orden de magnitud de la cuenta de arriba.
No. Lo que separa los cargos es la naturaleza de la decisión, no el horizonte. El CEO conduce la ejecución, incluida la de largo plazo que cabe en el rumbo elegido, como el cronograma de una obra de cuatro años. El CVO decide lo que cambia el camino (mercado, producto, riesgo, método), cuida de que la sucesión tenga método y solo entra en el día a día por excepción de rumbo.
En general, no. Cuando el consejo fija y revisa la estrategia, como recomiendan los códigos de gobernanza de varios países, el rumbo ya tiene dueño, y un cargo al lado crearía dos voces. El CVO tiene sentido en la promotora cerrada sin consejo activo, o cuando el consejo le delega la preparación del rumbo.
No. El Código Civil (art. 1.011) y la Ley 6.404/1976 (arts. 153 a 155) tratan del administrador y de sus deberes de diligencia y lealtad. El cargo de CVO es un diseño interno. Quien lo ocupa responde como administrador si está designado en el contrato social o en los estatutos; el título, por sí solo, no cambia la responsabilidad.
No, y es mejor decirlo. Ningún estudio leído mide el cargo por su nombre. Un estudio sobre directores de estrategia en empresas del S&P 500 concluyó que la presencia del cargo, por sí sola, no altera significativamente el desempeño financiero. La tesis se apoya en funciones vecinas: gobernanza, sucesión, ambidestreza y calidad de decisión.
Puede, y muchas veces es quien mejor conoce el rumbo. La condición es soltar de hecho la ejecución. Un estudio de Harvard con 6.130 empresas emergentes asoció cada grado adicional de control del fundador con una pérdida de valor de 23,0% a 58,1%. Un mandato escrito, con fecha de revisión por los socios, ayuda a mantener la frontera.
Por IncorpBuilding
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